Затырено для себя с хабра.
1. Камуфляж некомпетентности.
На этапе планирования проекта, ответственный за предоставление данных руководитель подразделения назначает экспертов в полной уверенности, что они-то уж точно знают весь процесс и смогут ответить на все вопросы. Этим экспертам после назначения в проект деваться уже некуда, приходится нести ответственность за предоставление информации. Если ему задать вопрос не из его компетенции, то он делится своими фантазиями на тему «как бы это могло происходить по-моему». Сказать «я не знаю, обратитесь к другому эксперту» означает для него роспись в своей некомпетенции и соответствующими возможными оргвыводами со стороны назначившего его руководителя. Отсюда и первый совет — не дайте возможность людям соврать. Вместо вопроса «Как А превращается в Б?» надо спросить «Правильно ли я понимаю, что для превращения А в Б надо то и это?». Так эксперт пожурит вас «Да что вы понимаете в колбасных обрезках!» и с чувством собственного достоинства расскажет все детали как на духу. Но для этого надо проводить интервью подготовленным.
2. Корпоративная солидность.
То, что процессное управление делает корпоративное управление прозрачным — это не только лозунг продавцов BPM-систем, но и суровая правда жизни. Процессор может задать простые, но неудобные для руководителя подразделения вопросы. Скелетов в шкафах корпоратов очень много, особенно там, где развитие организации опережает стагнацию одного подразделения. Тут совет один — всегда спрашивайте не только «Как», но и «Зачем» исполнители вовлечены в какую-либо деятельность.
3. Личная заинтересованность.
Это самый частый случай. Все наверно сталкивались иногда с заданиями руководства — расписать свои задачи. У тех, кто по уши в работе через пару строк заканчивается фантазия, а бездельники уписывают по три страницы, высунув язычок (сам видел). Поэтому попытка поднять свою значимость через увеличение трудоемкости операций — это даже и не ложь, а так, средство сопротивления возможному увольнению. Совет — при любой возможности приоритет отдавать данным, полученным инструментальным путем, а не субъективной оценки заинтересованных лиц.
4. Доверяй но проверяй.
Не хочется про это упоминать здесь, но в жизни всякое встречается. Иногда в проекте есть участники, которые не только не помогают, но и намеренно водят за нос, уводя результаты проекта подальше от действительности.
1. Камуфляж некомпетентности.
На этапе планирования проекта, ответственный за предоставление данных руководитель подразделения назначает экспертов в полной уверенности, что они-то уж точно знают весь процесс и смогут ответить на все вопросы. Этим экспертам после назначения в проект деваться уже некуда, приходится нести ответственность за предоставление информации. Если ему задать вопрос не из его компетенции, то он делится своими фантазиями на тему «как бы это могло происходить по-моему». Сказать «я не знаю, обратитесь к другому эксперту» означает для него роспись в своей некомпетенции и соответствующими возможными оргвыводами со стороны назначившего его руководителя. Отсюда и первый совет — не дайте возможность людям соврать. Вместо вопроса «Как А превращается в Б?» надо спросить «Правильно ли я понимаю, что для превращения А в Б надо то и это?». Так эксперт пожурит вас «Да что вы понимаете в колбасных обрезках!» и с чувством собственного достоинства расскажет все детали как на духу. Но для этого надо проводить интервью подготовленным.
2. Корпоративная солидность.
То, что процессное управление делает корпоративное управление прозрачным — это не только лозунг продавцов BPM-систем, но и суровая правда жизни. Процессор может задать простые, но неудобные для руководителя подразделения вопросы. Скелетов в шкафах корпоратов очень много, особенно там, где развитие организации опережает стагнацию одного подразделения. Тут совет один — всегда спрашивайте не только «Как», но и «Зачем» исполнители вовлечены в какую-либо деятельность.
3. Личная заинтересованность.
Это самый частый случай. Все наверно сталкивались иногда с заданиями руководства — расписать свои задачи. У тех, кто по уши в работе через пару строк заканчивается фантазия, а бездельники уписывают по три страницы, высунув язычок (сам видел). Поэтому попытка поднять свою значимость через увеличение трудоемкости операций — это даже и не ложь, а так, средство сопротивления возможному увольнению. Совет — при любой возможности приоритет отдавать данным, полученным инструментальным путем, а не субъективной оценки заинтересованных лиц.
4. Доверяй но проверяй.
Не хочется про это упоминать здесь, но в жизни всякое встречается. Иногда в проекте есть участники, которые не только не помогают, но и намеренно водят за нос, уводя результаты проекта подальше от действительности.